在商業(yè)的世界中，總是存在著優(yōu)勝劣汰，勝者為王，敗者為寇的故事。

近期，在快時尚領(lǐng)域連續(xù)出現(xiàn)了兩個重大事件：首先，估值突破4000億的SHEIN公司再次發(fā)布了上市信息；曾被譽(yù)為“國內(nèi)女裝第一股”的拉夏貝爾，如今已經(jīng)正式宣布破產(chǎn)并進(jìn)行清算。

令人意想不到的是，這兩大被譽(yù)為“中國版ZARA”的時尚巨擘，現(xiàn)在的狀況卻截然不同：其中一個在資本和媒體的視角中是商業(yè)的佼佼者，備受矚目；一個卻只能在時尚圈的“邊緣地帶”徘徊，甚至在被人遺忘的角落。在80、90后的青春記憶中，這是一個黯淡的結(jié)束。

從拉夏貝爾到SHEIN，兩者都曾與ZARA模式進(jìn)行過對標(biāo)。然而，這兩位來自不同歷史時期的統(tǒng)治者，在這個時代的大背景下有著截然不同的境遇，這實(shí)在是令人感到惋惜。

這樣鮮明的對比，更像是快時尚歷史上的一個縮影。

從傳統(tǒng)的快時尚SPA模式演變到互聯(lián)網(wǎng)時代的DTC模式，盡管商業(yè)模式的基本原理是相同的，但如果企業(yè)只是盲目模仿，而不知道與時俱進(jìn)地進(jìn)行創(chuàng)新，最終可能會在這股洪流中滑向時代的邊緣，走向衰落。

01

迅速地進(jìn)行時尚的更新,

從SPA模式切換到DTC模式

SHEIN的成功可以通過兩個外部因素來評估：1.快速完成小訂單；2.供應(yīng)鏈具有很強(qiáng)的實(shí)力。

特別是在跨境供應(yīng)鏈領(lǐng)域，“小單快返”這一詞匯幾乎已經(jīng)達(dá)到了神話般的地位。

簡而言之，目標(biāo)是以最經(jīng)濟(jì)的方式制造小規(guī)模的成衣并迅速進(jìn)入測試市場。如果效果出色，那么可以通過后端供應(yīng)鏈迅速增加訂單，實(shí)現(xiàn)多批次的生產(chǎn)和快速的交貨?？鞎r尚品牌的核心競爭力是快速反應(yīng)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，通過在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營與高盈利水平。這種對消費(fèi)者需求的迅速反應(yīng)不僅顯著提升了快時尚產(chǎn)品成為爆款的幾率，還有效地解決了服裝行業(yè)面臨的庫存積壓問題。

將“小單快返”發(fā)揮到極致，正是SHEIN走向成功的決定性因素。

必須明白，在傳統(tǒng)的服裝供應(yīng)鏈體系中，從服裝的設(shè)計、生產(chǎn)到最終的上架，都需要不少于三個月的時間。因此，通過季節(jié)性的大規(guī)模集中采購，可以最大限度地減少生產(chǎn)成本。

因此，對于歷史上的服裝品牌而言，他們要么是在創(chuàng)造時尚潮流，要么是預(yù)測未來幾個月的流行趨勢。如果市場的不確定性增加，這可能會導(dǎo)致庫存積壓，甚至可能導(dǎo)致虧損。

后來，ZARA推出了SPA模式（Speciality retailer of Private label Apparel 即自有品牌的服裝專業(yè)零售商），這意味著服裝企業(yè)會全程參與產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)制造、門店運(yùn)營、市場銷售等各個環(huán)節(jié)，這種一體化的運(yùn)營模式迅速縮短了企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離。

這為快時尚奠定了早期的策略基礎(chǔ)，并逐漸成為后續(xù)快時尚品牌競相仿效的典范。

采用SPA模式后，ZARA無需去猜測流行趨勢，它能夠迅速地對時尚做出反應(yīng)。

首先，在大型發(fā)布會上，設(shè)計師和買手們會尋找新的流行元素進(jìn)行組合設(shè)計，然后將小批量的成品推向市場進(jìn)行測試。ZARA利用其位于西班牙總部附近的工廠，能夠在最短的14天內(nèi)將成衣送達(dá)其門店。

基于全球超過7000家門店的銷售數(shù)據(jù)和客戶的反饋，表現(xiàn)出色的單品能夠迅速增加訂單。

盡管潮流的變化速度極快，ZARA始終能夠緊跟潮流的步伐，僅保留40%的基本款和85%的快時尚單品可以以原價出售，其余的可以在打折區(qū)域迅速處理。

因此，后續(xù)的DTC模式（Direct to Consumer 即直接面向消費(fèi)者）可以被視為SPA模式的進(jìn)階版本。在原有的集成運(yùn)營模式中，它實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的簡化、市場的更精確控制以及消費(fèi)者需求的更高效響應(yīng)。

1.小訂單快速返回

SHEIN將“小單快返”游戲玩到了極致，這是為什么呢？

首先，在進(jìn)行潮流預(yù)測和控制方面，SHEIN將采用數(shù)字化追蹤系統(tǒng)，全面捕獲各種規(guī)模的服裝零售網(wǎng)站上的產(chǎn)品。他們會總結(jié)當(dāng)前流行的顏色、價格波動和圖案設(shè)計，然后由設(shè)計師和買手根據(jù)從不同渠道收集到的信息，組合這些元素來設(shè)計新的服裝。

再者，在生產(chǎn)流程方面，SHEIN成功地將從打樣到生產(chǎn)的整個過程縮短到了最快的7天，這比ZARA的最快14天還要少大約一半的時間。

在產(chǎn)品測試方面，SHEIN也實(shí)現(xiàn)了更高的效率和更低的成本。這都是基于對消費(fèi)者的研究和了解。鑒于SHEIN沒有實(shí)體店，這款服裝可以一次性生產(chǎn)不少于100件，根據(jù)顧客的購買意見，我們可以決定為哪一款增加訂單。

在相同的3000件衣物生產(chǎn)測試市場中，ZARA的生產(chǎn)量至少為500件，每一次僅限于測試一到六種不同的款式，而SHEIN則能夠測試多達(dá)30種不同的款式。這說明了什么？這表明SHEIN在壓制中爆款的幾率相對較高，如果在壓制中爆款后繼續(xù)增加訂單，那么單個產(chǎn)品的成本也有可能顯著下降。

對于100件的小規(guī)模生產(chǎn)，嘗試使用不同的面料和顏色組合所帶來的失敗成本相對較低。在這樣的條件下，我們可以將設(shè)計靈感與流行趨勢相結(jié)合，從而達(dá)到“一衣多穿”的效果。這也解釋了為何SHEIN在掌握消費(fèi)者的需求和喜好方面，具有更高的準(zhǔn)確率。

從數(shù)據(jù)分析來看，SHEIN的爆款率達(dá)到了50%，而滯銷率大約是10%（這些數(shù)據(jù)來源于2018年SHEIN發(fā)布的商業(yè)計劃書）。

“小單”的優(yōu)勢在于能夠規(guī)避大規(guī)模生產(chǎn)可能導(dǎo)致的庫存風(fēng)險，在服裝產(chǎn)業(yè)中，庫存問題一直是一個持續(xù)存在的痛點(diǎn)；在電商時代，快返店成為了消費(fèi)者購物的重要渠道之一。隨著時尚趨勢的快速變化，“快返”的真正挑戰(zhàn)在于設(shè)計、制造和更新的速度，這些因素都會直接影響到用戶的購物體驗。

之前有報道指出，SHEIN在一年內(nèi)推出了15萬款新品，平均每個月推出超過一萬款。這其中不乏精品之作，也包括了一些曾經(jīng)風(fēng)靡一時的產(chǎn)品。中泰證券在其研究報告中也提到，SHEIN每周都會推出高達(dá)4-5萬款的SKU。

2.強(qiáng)勁的供應(yīng)鏈體系

SHEIN之所以能實(shí)現(xiàn)如此迅速的響應(yīng)，是因為其背后有一個強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持系統(tǒng)。

顯然，僅憑SHEIN本身的實(shí)力是不足以構(gòu)建這一供應(yīng)鏈體系的，特別是在OEM（代工模式）和ODM（貼牌模式）這兩個模式中，與眾多供應(yīng)商的緊密合作是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵。

因此，SHEIN在供應(yīng)鏈的操作中也展現(xiàn)出了幾個獨(dú)特之處:

從一個角度看，它為自己預(yù)留了庫存壓力，從而緩解了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)。另一方面，它又是供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)，所以會把利潤轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，而不是由自身來承擔(dān)。如果它認(rèn)為供應(yīng)商生產(chǎn)的80件商品會導(dǎo)致虧損，那么即便只下單了100件商品，它也會主動承擔(dān)庫存，并主動為供應(yīng)商提供補(bǔ)貼，確保不會虧損。

從另一個角度來看，該公司將竭盡全力確保資金鏈的安全性，并且絕不會對供應(yīng)商產(chǎn)生任何拖欠。另外，公司還可以利用各種手段來提高應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)效率，如提前通知客戶，提前催收貨款等，以減少應(yīng)收賬款的風(fēng)險。努力確保與供應(yīng)商的結(jié)算速度極快，通常在30到45天之內(nèi)就可以完成付款。

作為對SHEIN的回饋，他們希望合作的供應(yīng)商能夠擴(kuò)展到更多的品類中。合作供應(yīng)商必須保證每一種產(chǎn)品都是合格的，否則就不給其提供合作機(jī)會。另外，SHEIN也明確要求其合作伙伴不得欠繳上游供應(yīng)商的工資，并在接到舉報后立刻停止合作。

SHEIN與其供應(yīng)商之間的合作就像是一個持續(xù)上升的循環(huán)：供應(yīng)商會盡其所能滿足SHEIN的高品質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)SHEIN逐漸壯大時，供應(yīng)商也會相應(yīng)地支持廠商的進(jìn)一步發(fā)展。在這個過程中，供應(yīng)商和制造商之間是相互補(bǔ)充的關(guān)系，而不是替代的關(guān)系。例如，在SHEIN的計劃產(chǎn)量增加到原來的兩倍，且加工廠商的規(guī)模無法跟上的情況下，SHEIN可能會選擇向工廠借款以購買設(shè)備和擴(kuò)建廠房。

這種相互支持和共同成長的優(yōu)勢在于：隨著SHEIN的規(guī)模效應(yīng)逐步擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)集群甚至?xí)S著SHEIN的工廠遷移而遷移，從而產(chǎn)生極高的忠誠度。

如果我們將SHEIN的跨境出海視為一場戰(zhàn)斗，那么它代表的是領(lǐng)頭的將軍，而其背后的各種規(guī)模的工廠則是后方勇敢沖鋒的戰(zhàn)士們。

SHEIN在前線尋找流量和流行趨勢，并據(jù)此制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，而供應(yīng)商則在后方根據(jù)前線的指示進(jìn)行小批量的設(shè)計、生產(chǎn)，測試市場反應(yīng)，這也是市場所說的柔性供應(yīng)鏈。

02

SHEIN的崛起所處的時代環(huán)境

今天，SHEIN的成功可以歸因于互聯(lián)網(wǎng)的雙邊效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)的最大化發(fā)揮等，但我們不能忽視的是，SEHIN的崛起也與時代背景下的天時、地利、人和密不可分。

1.天時：利用低價定位的優(yōu)勢，在疫情期間爆發(fā)

在2020年，SHEIN經(jīng)歷了真正的快速增長，其年銷售額達(dá)到了近100億美元（約合653億元）。相比之下，2017年至2019年間，SHEIN在海外市場的年銷售額分別是40億元、超過100億和超過200，這幾乎接近300億元。

除了SHEIN勇敢地抓住了服裝行業(yè)的跨境電商機(jī)會之外，另一個關(guān)鍵的時刻是全球疫情的急速擴(kuò)散，導(dǎo)致線下商店面臨關(guān)閉的風(fēng)險。即便是全球最大的時尚品牌ZARA，在疫情期間也關(guān)閉了近三分之一的線下商店。

“在過去的幾年里，由于普遍的通貨膨脹和消費(fèi)能力的下降，平均價格僅為20美金或更低的商品在歐美受到了廣泛的歡迎。”周穎，彬復(fù)資本投資的副總裁，發(fā)表了言論。

設(shè)計種類繁多，新品推出速度快，而且價格相當(dāng)實(shí)惠。在SHEIN平臺上，大部分服裝的售價都不超過40美元，而在價格最為親民的襯衫上，其售價甚至只有2.9美元。

很明顯，SHEIN的這些特性確保了其精準(zhǔn)地定位到了市場的入口。它以“時尚+低價”為特色，在全球范圍內(nèi)迅速建立起自己的品牌影響力。SHEIN憑借其卓越的供應(yīng)鏈靈活性和小訂單快速響應(yīng)的綜合優(yōu)勢，迅速贏得了那些對時尚和價格高度敏感的海外女性的心。

2.地理優(yōu)勢：采用差異化的競爭策略，主要瞄準(zhǔn)海外市場

無疑，SHEIN能夠嶄露頭角，成為估值超過千億的獨(dú)角獸企業(yè)，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。在國內(nèi)快時尚品牌紛紛利用互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)大勢頭擴(kuò)張市場的背景下，SHEIN選擇了一種錯位的競爭策略，直接將其戰(zhàn)略焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了更為廣闊的國際市場。

美國、歐洲和中東構(gòu)成了SHEIN的主要國際市場，這也是中國消費(fèi)者鮮少涉足的其中一個原因。

眾所周知，選擇賽道時，市場的規(guī)模顯得尤為關(guān)鍵。這表明，一個企業(yè)在未來可能面臨的天花板高度有多大?，F(xiàn)在，SHEIN品牌的商品已經(jīng)成功進(jìn)入了220個不同的國家和地區(qū)的市場。

第二點(diǎn)，SHEIN選擇了跨境電商的策略，并沒有選擇依賴海外電商平臺為生。相反，他們推出了自己的APP來占據(jù)歐美市場。在逐步積累了市場勢能之后，他們開始轉(zhuǎn)向自有品牌和平臺相結(jié)合的經(jīng)營模式。

企業(yè)的未來走向，很大程度上取決于其戰(zhàn)略定位。

3.人和：依賴于國內(nèi)已經(jīng)成熟的服裝生產(chǎn)行業(yè)

另外，作為SHEIN的生命線，供應(yīng)鏈體系也是實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

眾所周知，SHEIN的所有生產(chǎn)和制造活動都是在國內(nèi)進(jìn)行的，但下單的客戶大多是來自海外的。

東莞作為世界上最大的制造業(yè)中心之一，擁有一個非常完善的服裝生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)環(huán)境，這也是這種模式得以建立的核心原因。

根據(jù)2022年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，東莞的紡織、服裝、鞋帽產(chǎn)業(yè)中有1076家達(dá)到規(guī)定規(guī)模的工業(yè)企業(yè)，其工業(yè)總產(chǎn)值高達(dá)979.92億元，已經(jīng)嶄露頭角，接近“千億產(chǎn)業(yè)”的地位”。

現(xiàn)階段，SHEIN的服裝訂單主要被數(shù)百甚至數(shù)千的中國供應(yīng)商所持有，這些供應(yīng)商主要分布在廣州番禺的中小規(guī)模生產(chǎn)工廠中。

據(jù)我們所知，SHEIN在中國的供應(yīng)商數(shù)量超過了1000家，但真正與SHEIN在廣州番禺建立工廠的主要供應(yīng)商數(shù)量大約在300-400家之間。

這些因素為SHEIN創(chuàng)造了一個完善的供應(yīng)鏈和低成本的控制環(huán)境。

03

DTC模式應(yīng)該如何操作？

隨著SHEIN的逐漸嶄露頭角，DTC模式開始受到更多人的關(guān)注和深入研究。然而，對于中國這樣的制造業(yè)、電子商務(wù)和消費(fèi)大國而言，DTC的應(yīng)用和實(shí)踐是不可或缺的。

特別是在最近的幾年里，許多新的品牌通過DTC模式迅速嶄露頭角，例如三頓半咖啡、Ubras內(nèi)衣、熊小夕這一專門研發(fā)水家電的品牌，以及寵物護(hù)理小殼等。這些新品牌的出現(xiàn)不僅讓消費(fèi)者對傳統(tǒng)行業(yè)有了更多了解和認(rèn)知，而且還刺激了傳統(tǒng)企業(yè)對產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷方式的思考。除此之外，許多傳統(tǒng)的品牌也在DTC化方面投入了更多的精力和資源，例如安踏、Lululemon和adidas。

盡管市場上對DTC的各種定義各具特色，但其核心特性并不是那么復(fù)雜，可以用“直”、“全”、“快”和“久”這四個詞來總結(jié):

直：直接與消費(fèi)者互動，避免所有的中間步驟，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的零距離接觸；

全：我們必須直接服務(wù)于所有的消費(fèi)者，并與他們建立緊密的聯(lián)系；

快速響應(yīng)：我們依賴于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)柔性制造，能夠迅速適應(yīng)消費(fèi)者需求和訴求的變化，實(shí)現(xiàn)快速的設(shè)計、交付和改進(jìn)；

久：通過不斷的創(chuàng)新來吸引消費(fèi)者，確保長期復(fù)購的成本是合理的。

在高流量的時期，許多品牌能夠通過專注于特定的市場領(lǐng)域，僅憑一件熱銷產(chǎn)品就能迅速吸引消費(fèi)者，而GMV的迅速上升可能會讓人誤以為他們的產(chǎn)品已經(jīng)接近完美。

然而，當(dāng)從單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向各種品類時，如果不能持續(xù)地推出熱銷產(chǎn)品和快速嶄露頭角的新品牌，它們很有可能因為缺乏持久的競爭優(yōu)勢，很快就會陷入平庸或者完全消失。

為了確保用戶的長期忠誠度和持續(xù)發(fā)展，首要任務(wù)是“多次互動”，經(jīng)驗告訴我們，“要想讓消費(fèi)者記住一個品牌，就需要進(jìn)行7次的重復(fù)”。這也是為什么很多企業(yè)在進(jìn)行營銷時都會選擇用爆款做為突破口來吸引目標(biāo)客戶并讓其成為忠實(shí)顧客的原因所在。因此，只有不斷地推出熱銷產(chǎn)品，我們才能真正觸動用戶的情感，并建立起品牌的影響力。

關(guān)鍵在于如何處理這個問題？如何撥打？答案正是DTC。

然而，要成功實(shí)施DTC模式，實(shí)際上需要三個核心因素:

1.直接面對消費(fèi)者的需求:

DTC品牌最顯著的特性是與消費(fèi)者建立直接的聯(lián)系。

在過去，從產(chǎn)品的生產(chǎn)到最終的消費(fèi)的整個貿(mào)易流程中，可能存在五個主要的參與者：即工廠、貿(mào)易商、品牌方、零售商和消費(fèi)者。

然而，DTC品牌的策略是縮短產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的距離，摒棄中間經(jīng)銷商，將自身定位為品牌和零售商，這不僅降低了產(chǎn)品的售價，還能迅速捕獲消費(fèi)者的喜好和需求，從而占據(jù)市場份額。

例如，一件服裝的跨國運(yùn)輸涉及兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：后端供應(yīng)鏈和前端供應(yīng)鏈。

前一種描述的是從衣物的設(shè)計、打版到最終的加工過程，而后一種描述的是成衣在出廠后，是通過哪種方式傳遞給消費(fèi)者的。在這兩條鏈之間，有一個中間鏈路連接著它們。在傳統(tǒng)的場景中，前端鏈路與后端鏈路往往不能相互連接，或者無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時的協(xié)同工作。

然而，在SHEIN模式下，我們可以觀察到SHEIN的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在前后端鏈路的合作方面表現(xiàn)得相當(dāng)流暢。這表明，在互聯(lián)網(wǎng)+背景下，通過移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行的創(chuàng)新應(yīng)用，能夠使整個供應(yīng)鏈得到優(yōu)化升級。在SHEIN的App、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和智能營銷等關(guān)鍵系統(tǒng)中，中間環(huán)節(jié)得到了直接的連接，從而縮短了與消費(fèi)者之間的距離。

2.依據(jù)客戶提供的數(shù)據(jù)，持續(xù)地對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化:

DTC通常在產(chǎn)品開發(fā)的早期階段就與消費(fèi)者建立直接的聯(lián)系，并通過在線網(wǎng)站或數(shù)字平臺來評估消費(fèi)者的購買偏好，從而確定最符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。

這種測試收集了大量消費(fèi)者的信息，因此發(fā)布的產(chǎn)品通常具有相當(dāng)高的成功概率。

例如，SHEIN是Google的重要客戶，它利用Google Trends Finder（搜索趨勢發(fā)現(xiàn)器）來探索不同國家熱門詞匯的搜索數(shù)量和增長趨勢，例如哪種顏色、面料或款式會受到熱捧。它通過分析這些關(guān)鍵詞在過去一年中出現(xiàn)的頻率和時間分布情況來幫助企業(yè)制定相應(yīng)的營銷策略，從而實(shí)現(xiàn)更好的效果。例如，它精確地預(yù)測了2018年夏天美國的蕾絲和印度的全棉材料的流行趨勢。

SHEIN采用的小單快返策略，是基于小單數(shù)據(jù)持續(xù)地對市場進(jìn)行檢測，從而優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，增加市場的認(rèn)可度和提高產(chǎn)品的銷售量。

3.在所有業(yè)務(wù)中，數(shù)字化運(yùn)營占據(jù)了中心位置:

傳統(tǒng)的消費(fèi)品牌如寶潔、可口可樂、耐克等，其成功背后離不開傳統(tǒng)媒體的強(qiáng)大支持，這些品牌通過電視和紙質(zhì)媒體來對消費(fèi)者產(chǎn)生影響。

然而，自DTC品牌誕生之初，它并未考慮使用傳統(tǒng)的媒體營銷策略，而是更傾向于利用Facebook、YouTube、Instagram等數(shù)字社交平臺來進(jìn)行市場推廣。

例如，SHEIN在早期抓住了網(wǎng)紅商業(yè)化前的市場機(jī)會，隨后，SHEIN也成功地利用了圖片社交網(wǎng)絡(luò)Pinterest的興起。這一切都得益于數(shù)字化營銷在國內(nèi)的發(fā)展和普及。利用數(shù)字化的營銷策略，SHEIN成功地捕捉到了流量時代帶來的營銷優(yōu)勢。

除此之外，SHEIN已經(jīng)構(gòu)建了一種高度復(fù)雜且難以被模仿者模仿的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)的獨(dú)特之處在于，它針對不同的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)設(shè)計了各自不同的信息處理系統(tǒng)。

以SHEIN的生產(chǎn)部門為例，所有的代工廠和供應(yīng)商都可以使用MES工藝管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對每個訂單的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時和可視化的跟蹤，從而控制生產(chǎn)效率。

通過數(shù)字化運(yùn)營，SHEIN能夠從銷售端著手，然后再轉(zhuǎn)向生產(chǎn)端，從而實(shí)現(xiàn)更為高效的業(yè)務(wù)設(shè)計。

04

這是一個總結(jié):

在商業(yè)領(lǐng)域，規(guī)模效應(yīng)也被視為萬有引力的一部分。

過去，規(guī)模效應(yīng)意味著銷售的商品越多、成本越低、競爭力越強(qiáng)、企業(yè)規(guī)模越大，從而形成了正反饋循環(huán)。這種觀點(diǎn)曾經(jīng)對很多人產(chǎn)生過影響，也曾在一些行業(yè)中發(fā)揮過重要作用。然而，在當(dāng)下的情境下，這顯然已經(jīng)不再適用。

如今的規(guī)模效應(yīng)表現(xiàn)為，交易量與客戶使用量之間的比例相當(dāng)高，這進(jìn)一步導(dǎo)致了客戶體驗和成本方面的優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，形成了差異化的競爭優(yōu)勢。是成本上的優(yōu)勢還是客戶的體驗上的優(yōu)勢，都是基于特定的商業(yè)模式來決定的。

因此，在確定業(yè)務(wù)的時候，我們需要鑒別哪些因素具有規(guī)模效應(yīng)，哪些元素不具備規(guī)模效應(yīng)，以及哪些因素可能產(chǎn)生反規(guī)模效應(yīng)。

例如，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，如果想要實(shí)現(xiàn)低成本，就必須通過擴(kuò)大規(guī)?；蛱岣咝蕘斫鉀Q這個問題。在這個過程中，商業(yè)模式和品牌建設(shè)是非常重要的兩個方面。SHEIN成功地解決了這兩大核心問題，從而實(shí)現(xiàn)了對傳統(tǒng)快時尚大公司的彎道超越。

雖然SHEIN可能難以被復(fù)制，但這種緊緊抓住核心要素，不斷進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的方法，可能值得更多人學(xué)習(xí)和借鑒。